Начать с нуля «в семейном бизнесе»
— Ольга Александровна, начнём, пожалуй, с самого начала. Насколько известно, у вас семейная история, связанная с предприятием. Расскажите немного о ней. Кто вы и как оказались на этом месте — на должности руководителя компании «Томмолоко»?
— Предприятие действительно семейное. Можно сказать, что его основала моя мама — Надежда Ивановна Мирошникова. Я считаю, что именно она сделала очень многое для того, чтобы оно стало тем, чем является сегодня — в том числе, сформировала меня как руководителя.
— Вы с детства видели себя в этой роли?
— Нет, если честно, изначально я хотела реализоваться в другой сфере. У меня три высших образования. Первое — педагогическое, я закончила физико-математический факультет и мечтала преподавать математику и физику. Даже успела год поработать в школе.
— Но потом жизнь свернула к молоку?
— Можно и так сказать. Я сменила педагогическую сферу на переработку молока, потому что, честно говоря, мама на меня несколько надавила. А поскольку она для меня всегда была непререкаемым авторитетом, то я поддалась этому давлению. Но Вы очень сильно ошибётесь, если решите, что она поставила меня сразу руководить. Это не так. Начинала я с самых низов.
— С чего именно?
— Надежда Ивановна погоняла меня по всем участкам. Сначала я работала бухгалтером. Мама считала, и я с ней согласна, что любой специалист — хоть инженер, хоть технолог — должен разбираться в экономике. Руководитель обязан понимать, во что выливаются его решения, какие у него затраты, как устроен процесс. Это основа. Была бухгалтером по торговле, вела учет в автопарке, занималась налогами. Уходила в декрет, а после возвращения мы создавали небольшие производства-спутники. Я организовывала их работу — от бухгалтерии до производства. Позже одно из них, на котором производился сыр «Камамбер», влилось в структуру «Томмолоко».
— Это вы стояли у истоков «Сырного дома»?
— Да. Организация, учёт, процессы — было на мне. Потом я перешла в управленческий контур «Томмолоко» и занялась персоналом. Разрабатывала системы мотивации — некоторые разработанные схемы до сих пор работают. Искала людей, подбирала руководителей. С 2010 года занимаюсь сырьем и биржевыми продуктами: сухим молоком, сывороткой, маслом. Там важен мониторинг рынка, расчёт выгод, умение вовремя купить или продать. Этим и сейчас продолжаю заниматься лично. Параллельно училась. Вторым моим высшим образованием было экономическое. Я закончила Московский заочный финансово-экономический институт, у нас тогда был его филиал в Белгороде.
— Помните, чему была посвящена ваша дипломная работа?
— Конечно. Мы тогда запускали собственную котельную. Раньше тепло покупали у соседнего предприятия, но это оказалось невыгодно. Я рассчитала экономический эффект от ввода нашей котельной. Это был мой первый практический расчёт для нашего производства.
— И на этом не остановились в своём образовании?
— Нет. Позже я закончила программу MBA в Белгородской сельхозакадемии по направлению «Агробизнес». Два года учёбы, и это дало очень многое для понимания стратегии и процессов.
— Никогда не хотелось пойти дальше — в науку?
— Скажем так, не горю желанием. Мне достаточно реализовываться через практику. Стратегический и проектный менеджмент — одна из моих зон ответственности на предприятии сегодня и поле для исследовательской и аналитической работы.
— Вы упомянули, что занимались сырьём. Расскажите об этом поподробнее.
— Да, это отдельная и очень сложная история. Раньше была жесточайшая конкуренция на рынке молока-сырья. Нужно было не просто держать цены, а выстраивать отношения с поставщиками. Иногда помогали хозяйствам, кредитовали их, поддерживали в трудные периоды. Эта область до сих пор под моим контролем — полностью делегировать не решаюсь.
— Держите руку на пульсе практически всех направлений?
— Стараюсь держать. Но, поскольку быть докой во всём невозможно, я доверяю во многом своим специалистам. На «Томмолоко» замечательная профессиональная команда топов.
— Есть ли у вас «правая рука»?
— Конечно. Это технический директор «Томмолоко» — Стативко Владимир Александрович. Без него я бы многое не потянула. В технике я профан, но он настоящий профессионал. Начинал рабочим, прошёл все ступени — начальник цеха, инженер, теперь технический директор. Он лауреатом конкурса «Инженер года», лауреат премии имени Горина. Я считаю его одним из лучших специалистов в своей области.
С большой командой к большим целям
— Ольга Александровна, как бы вы охарактеризовали свой стиль управления: авторитарный, демократический или смешанный?
— Однозначно демократический. Это не только расчёт, но и убеждение тоже. Я не считаю, что руководитель должен давить [на коллектив]. Важно сделать так, чтобы человек сам хотел получить нужный результат и сам к нему стремился. Даёт о себе знать и первое образование: по натуре я учитель. Стараюсь быть лидером и наставником, направлять.
— И требуете от команды постоянного роста?
— Однозначно. Мы все должны самообразовываться — и я, и топ-состав компании. Кроме того «Томмолоко» состоит в двух отраслевых объединениях: Молочный союз России и «Союзмолоко». Посещаем множество отраслевых семинаров и конференций. Плюс выставки: езжу сама и отправляю коллег. Важно участвовать в общем диалоге отрасли.
— Используете господдержку?
— Конечно, и за это мы очень благодарны правительству: несмотря на непростой бюджетный фон, АПК и переработку поддерживают. Очень ощутимой помощью являются короткие субсидированные кредиты на оборотку — под закупку сырья. Наша нынешняя большая модернизация производства — серьёзный проект.
Как участники нацпроекта по повышению производительности труда, мы взяли в Фонде развития промышленности льготный кредит на модернизацию. Мы стали первым пищевым предприятием в России, которое такой кредит получило. От решения подать заявку до получения денег прошли полгода борьбы: первоначальная модель кредитования была «заточена» под машиностроение, поэтому нам пришлось вместе с ФРП перестраивать её под специфику пищевого предприятия. Цена победы — сумма в 300 миллионов рублей под один процент годовых, при том что общая модернизация нам обошлась в 2 миллиарда.
— Что ещё удалось привлечь?
— Мы построили новый цех по производству сухих молочных продуктов: строительная часть с оборудованием обошлись нам примерно в 300 миллионов рублей. И сейчас готовим пакет на компенсацию части капитальных затрат по этому проекту. Отдельно участвуем в региональном проекте по компенсации части затрат на техприсоединение дополнительной энергетической мощности: после модернизации потребовались дополнительные мощности по электрической энергии и газу.
— Был момент, который стал поворотным лично для вас?
— Думаю, что это было участие нашего предприятия в национальном проекте по повышению производительности труда. Интересный был опыт. И в плане личного развития и в плане популяризации нашего предприятия. Мы стали одними из лучших в области по результатам проекта. С его презентацией я выступала перед прошлым белгородским губернатором [Евгением Савченко] — даже сейчас вспоминаю, как его заинтересовали цифры и подход. Думаю, этот проект заметно усилил мою публичную субъектность — возможно, в том числе и поэтому позже я оказалась в облдуме.
«Томмолоко» на молочной карте России
— Давайте к сегодняшнему дню. Компания «Томмолоко» — это кто и что?
— «Томмолоко» — это современное высокотехнологичное производство полного цикла. Мощность завода — до 300 тонн переработки молока в сутки, а сейчас мы перерабатываем около 170. ЗАО «Томмолоко» — это флагманское предприятие группы компаний «Томмолоко».
— Как устроена группа компаний?
— В группе компаний «Томмолоко», кроме непосредственно завода по переработке ЗАО «Томмолоко», входит ещё три сельскохозяйственных предприятия: ООО «Бутово-Агро», ООО «Михайловское» и ООО «Красненское». Около 18 тысяч гектаров пашни и свыше 10 тысяч голов КРС в контуре группы.
— Какая у вас логистика и рынки сбыта?
— У нас свой транспорт: возим сырьё и доставляем продукцию в торговые точки, работаем с торговыми сетями. География продаж — Белгородская область, Курск, Воронеж, Липецк, Орёл, Москва и область. Наши сыры поставляем через дилеров по всей России. Разрешение на экспорт сыров мы получили. Сейчас запускаем новый цех сушки и в планах получение разрешения на экспорт сухих продуктов — хотим выходить на внешние рынки не только с сырами.
— В торговых сетях сегодня вы представлены везде. Вход был гладким?
— Нет, бывало всякое. С «Магнитом» и «Пятёрочкой» мы работаем уже много лет. Были моменты, когда нас буквально «ломали»: у тебя рентабельность 1–1,5 процента, а с нас требовали ещё пять процентов скидки — и ты уходишь в минус, перекрывая убытки другими направлениями. Помню в первые годы работы унизительные командировки в Краснодар в головной офис: 40 минут ожидания в коридоре, потом длинный стол, семь человек напротив, камера, стенографист — перекрёстный допрос, потом ещё — «подождите за дверью». Сейчас уже несколько иначе: больше решений принимаются на региональном уровне, проводятся дистанционные переговоры.
В регионе сегодня мы лидер по продаже цельномолочной продукции. Поэтому стали себе позволять формулировать свои правила, жёстче отстаивать свою экономику. Это дисциплинирует обе стороны и делает партнёрство честнее.
Помню, как сети настаивали: «Везите всю белгородскую продукцию на наш распределительный центр в Воронеж». Мы объясняли: сейчас плечо доставки составляет 30–40 километров, а вы предлагаете 300 километров туда и 300 обратно для скоропортящихся продуктов. И ещё — «дайте восемь процентов скидки, ведь мы вам логистику упростили». Серьёзно? Мы упёрлись и не соглашались. И правильно делали. Кто-то из коллег пошёл на эти условия, а потом признал ошибку: слишком дорого.
— Сейчас с сетями стало легче?
— Не скажу, что легко, но иначе. Нас знают в регионе, вход на РЦ в соседних областях стал проще. Это не манна небесная, а пролонгация многолетней работы.
— Где сегодня «Томмолоко» на молочной карте России?
— Мы — локальный производитель и не претендуем на федеральный масштаб вроде других пищевых гигантов. Это объясняется географией и сроками годности натуральной молочной продукции. В нашей номенклатуре три блока. Первый — цельномолочка, куда входит молоко, кефир, сметана, творог, йогурты. Базово мы их поставляем по Белгородской области и ближнему Черноземье — в, Курск, Воронеж, Липецк, Орёл. Второй блок — сыры: работаем сами и через дилеров, отгружаем их по всей стране, отклики прилетали даже с Дальнего Востока. Третий — биржевые продукты: масло, сухое молоко, сухая сыворотка — здесь применяем и прямые продажи, и трейдеры.
— Сколько людей у вас в штате?
— На «Томмолоко» — около 360 сотрудников. Во всей группе компаний — порядка тысячи.
— Как принимаете решения на уровне группы компаний?
— На «Томмолоко» есть совет директоров. В основном это члены семьи, поскольку бизнес семейный. Эти же люди принимают решения на уровне группы компаний.
— Кто формирует «костяк» предприятия? Как отбираете и принимаете на работу людей?
— Костяк — те, кто с нами уже более 20 лет. Молодёжь приходит на рядовые позиции, растёт до мастеров, механиков, руководителей. Мы замечаем их потенциал и двигаем дальше.
Мне интереснее смешанные возрастные команды. Старшие — дают дисциплину, системность, уважение к стандартам, процедурам. Молодые приносят креатив, мобильность, гибкость. Потребитель нашей продукции меняется — зумеры уже здесь, альфы на подходе. Надо им соответствовать. И люди с большим стажем работы это понимают. У нас, например, Тамара Анатольевна Леонова — 40 лет в качестве — и она первый адвокат перемен.
— Какими проектами гордитесь?
— Ну, наверное, главный проект, которым горжусь, это полная модернизация основного производства. Мы не только полностью заменили все оборудование, но и где-то сносили и заново возводили стены, поднимали не один раз крыши, полностью заменили все коммуникации, полы, где-то даже перекрытия, причём провели это всё на действующем заводе. Не было ни дня простоя, ни одной сорванной заявки, ни одного потерянного клиента. Для молочного предприятия это подвиг. И результат ощутимый: в технологической части завод — практически «автомат». Люди — в основном на фасовке, остальное — в контурах.
Теперь следующий подвиг должен совершить отдел продаж: выйти на проектную мощность, расширить географию продаж, нарастить объёмы реализации.
Параллельно мы провели ребрендинг. На выставках нас постоянно спрашивали: «Вы из Томска?». Мы решили сыграть на этом и сделать визуальную «зацепку»: показать, что «ТомМолоко» — из Томаровки Белгородской области, а не из Томска, а за упаковкой — живое предприятие.
— Как восприняли ваш новый образ?
— По-разному. Кто-то спрашивал: «Причём здесь Томск? Не антиреклама ли это?». Мы объясняли, что нет никакого противопоставления — это самоирония и повод узнать про Томаровку. Другие, наоборот: «Зачем пиарите Томск?», но важнее, что пошла дискуссия, а значит рука тянется к полке с продукцией, её обсуждают, рассматривают.
— Кто ваш главный конкурент на местном рынке цельномолочки?
— Прямой — «Авида». По продуктам с коротким сроком хранения в Белгородской области мы лидируем, за нами — они; остальные [конкуренты] — с заметным отрывом [ниже]. Но у «Авиды» большой объём стерилизованной продукции, уходящей в другие регионы. У нас «долгоиграющих» продуктов почти нет: цельномолочка имеет короткие сроки хранения, отдельно — сыры и «сушка».
Как удержаться на рынке с низкой маржинальностью?
— Ольга Александровна, вспомните ваш первый яркий бизнес-успех и самую болезненную неудача?
— Успехи — уже упомянутые модернизация «на ходу», первый в стране для пищёвки кредит ФРП под один процент и проект по бережливому производству с ощутимой экономией даже на пилоте, ранняя сертификация ISO 9001. Неудачи я называю уроками: отрасль переработки молока низкомаржинальна — прибыль составляет порядка семи процентов, внешние факторы играют свою роль. Но судьбы в этом нет: грамотный менеджмент многое нивелирует — не всё, но достаточно, чтобы не свалиться в убыток и не вылететь с рынка.
Я правда считаю, что любые кризисы и турбулентности — это точки роста. Если хочешь быть выше рынка, лидером, ты обязан быть внутренне эффективным, гибким, быстро реагировать на спрос и запросы потребителя. Не успеваешь — вылетаешь с рынка.
— Что насчёт импортозамещения?
— Мы начали модернизацию и завершили её уже в новые времена. С одной стороны, это плюс: у нас всё новое. С другой — мы подсели на иглу европейских брендов. Работали с Alfa Laval, GEA, Westfalia. Прямые поставки перекрыли, GEA громко заявила, что с Россией не работает и стала ещё и параллельный импорт «отстреливать». Аналоговые китайские запчасти на дорогое европейское оборудование — история так себе. Счета за оригинальные комплектующие выросли в разы: то, что раньше стоило одну сумму, сейчас умножайте на десять. Некоторые узлы мы ждём по два года.
— А есть уже направления, где переходите на отечественные аналоги?
— Да, в той же фасовке. Жизнь заставила. По технологическому оборудованию до фасовки держимся за исходные запчасти, стараемся любой ценой сохранить сервис. А вот на выходе процессов постепенно переходим на российские аналоги. Рассматривали до СВО немецкую фасовочную линию Krones — это такой «Мерседес» в мире фасовки. Но после начала боевых действий на Украине и ценового взрыва, плюс рисков с поставками, стали искать отечественные варианты.
Продолжится семейная линия?
— Ваши дети работают в компании?
— Один — да. У меня трое детей. Старший сын работает у нас инженером-снабженцем. До этого, как и я когда-то, он начинал простым рабочим на фасовке. Считаю это правильным: если собираешься руководить, ты обязан понимать, как всё устроено снизу. Кстати, в этом году у нас с ним интересное совпадение: у меня — 30 лет стажа на предприятии, у него — 10. На своих детей я стараюсь не давить.
— Чем занимается ваш средний сын?
— У него два образования: первое — «Техника и оборудование в биотехнологиях», профильное, а потом он ушёл в IT и стал инженером-программистом. Он очень системный, гиперответственный человек, всё пропускающий через себя. Я бы его видела потенциально «правой рукой» в управлении, но у него есть характер: честно сказал, что не чувствует себя в этом бизнесе. Хочет пробовать другое — и я не стала ломать.
— А дочь?
— Младшая дочь в этом году закончила школу, сейчас учится в «Вышке» на направлении «Аналитика в экономике». Она обожает иностранные языки, конкурсы, олимпиады. Ей пока хочется «мир посмотреть», поработать в международной корпорации.
Пока о дальнейшей преемственности в бизнесе говорить рано. Я ещё не отчаялась привлечь к управлению своих детей. Просто время еще не пришло. И они сами должны дозреть до этого решения.
Сюрпризы полного цикла
— Вернёмся к структуре предприятия. В 2025 году группа компаний приросла «Красненским». Фактически предприятия холдинга представляют собой полный цикл. В чём плюсы и минусы такого устройства группы компаний?
— Плюс главный и очевидный — стабильность. Молочный рынок сам по себе очень нестабилен: годы дефицита сырья сменяются профицитом, цены скачут. Объём молока зависит от всего: от перераспределения между рынками, погоды, надоя, урожайности. Когда у тебя есть собственное сырьё, ты понимаешь, что, как минимум, процентов на 60 обеспечиваешь себя сам. Это значит, что в трубу не вылетишь.
— А минусы?
— Это не «ещё один маленький бизнес». Каждое сельхозпредприятие — самостоятельный большой организм, и им нужно управлять. Честно: я не завидую маме и брату, которые держат под контролем именно сельхозблок. Здесь всё сложнее: в переработке 90 процентов зависит от менеджмента, а в сельском хозяйстве — нет. Погода, болезни животных, последствия решений по кормлению проявляются через год-два: сегодня приняли неправильную схему — потом получаем проблемы со здоровьем животных и надоями. Это работа в долгую, с гораздо большей долей неконтролируемых факторов.
Там очень сложные причинно-следственные связи. Ты иногда вообще не понимаешь, где именно «выстрелило», почему через год-два получаешь такой результат. Это не завод, где цикл короче. Поэтому, честно, Надежде Ивановне и своему брату Мирошникову Владимиру Александровичу я не завидую. И отношусь к их работе с большим уважением.
Работа во время СВО
К общей сложной оперативной обстановке в области добавляется ещё и дефицит кадров.
— Сейчас колоссальный кадровый голод. И это проблема не только нашей области, это в целом по сельскому хозяйству [в России]. А у нас ещё и приграничье. Я слышала цифру, что до 10 процентов сельхозугодий в регионе сейчас не обрабатываются просто потому, что они находятся в «серой зоне». Это огромные площади.
— Вы сами пострадали от нынешней обстановки?
— Прямых попаданий, слава Богу, не было. Да, беспилотники в полях бывали, снаряды где-то рядом ложились, но ни люди, ни производство не пострадали. Нас это обошло стороной. Но в таких условиях особенно непросто удерживать людей, мотивировать, вовремя убирать кормовые культуры. Чуть не успел — и уже совсем другое качество корма. Кормление бьёт по здоровью животных, здоровье — по надоям и качеству молока. Всё связано.
— Сейчас ваша продукция представлена и в сетях, и в фирменных точках. Что для вас важнее?
— Сравнивать напрямую [эти форматы продаж] нельзя. Около 65 процентов нашего оборота дают сети — федеральные и региональные. Фирменная торговля составляет всего 2,7 процента. Остальное — обычная розница, опт, социальные учреждения, бюджетные закупки. Фирменных магазинов у нас немного: девять в регионе.
— То есть это больше история про имидж?
— Это и про рентабельность, и про имидж. Рентабельность там хорошая: люди приходят сознательно за нашим качеством. Но масштаб даёт только сеть.
А молоко-то пьёте?
— Ольга Александровна вы сами молочную продукцию любите?
— Я вообще молочный человек, — улыбается она. — Молока сейчас пью меньше, но творог, кефир, йогурты, сметана — это всё моё. Сыры — отдельно, я сыроман. Могу долго рассказывать про сыры, в частности про Камамбер. И да, если говорить о молочке, я искренне считаю нашу продукцию лучшей. Не из патриотизма, а по-честному. Твёрдые и полутвёрдые сыры мы не производим; их могу покупать и у других производителей.
— Можете описать портрет среднестатистического потребителя вашей молочной продукции?
— Если представить среднестатистического покупателя нашей продукции, — размышляет она, — я вижу семью. Мама, папа, один—два ребёнка. Оба родители заняты, работают. Мы, конечно, думаем и о студентах, и о зумерах, но основной наш потребитель — семья с взрослыми 30–50 лет и с детьми. Традиционная история: общий стол, у каждого на этом столе своя любимая молочка.
— Ребрендинг, о котором мы уже говорили, для неё — часть этой картины?
— Мы не просто «переоделись». Старую упаковку мы переросли. Нам нужно было обновить логотип, сделать внешний вид более современным, интересным, соответствующим ожиданиям людей. Но главное — показать, что изменились мы сами: мы гибкие, живые, слышим потребителя.
Мы постоянно обновляем линейку продуктов. Сейчас, думаю, не открою большой тайны: мы уже разрабатываем линейку безлактозных продуктов. Эксперименты проведены, техдокументация есть, над этикеткой и упаковкой работаем. Это решение принято, запуск — в ближайшей перспективе, ориентируемся максимум на начало 2026 года.
При этом Ольга Ткаченко уверена: ни на одном формате нельзя ставить точку.
— На моих глазах это уже третий крупный виток обновления упаковки, — говорит Ольга Александровна. — И это нормально. Мы должны демонстрировать, что меняемся вместе с нашими потребителями, с рынком. Я вообще не считаю ребрендинг завершённым процессом: это этап, не финал.
Чего на хватает работникам сельского хозяйства?
— Какие три вещи в молочной отрасли вы бы изменили, если бы могли?
— Иногда, когда нас спрашивают, чем вы хотите, что бы вам помогли, я говорю: пусть хотя бы не мешают, — улыбается. — Мы сами справимся. Но если серьёзно, то есть вещи, которые без государства не решить. Первое и главное — кадры.
Кадровый вопрос в сельском хозяйстве сейчас ключевой. Удержать людей на селе, сделать сельскую жизнь привлекательной — задача комплексная. Просто поднять зарплату — не сработает. Нужна инфраструктура: жильё, нормальный интернет, транспортная доступность, возможность заказывать всё то же, что в городе, — хоть на Wildberries, хоть на Ozon, чтобы человек в любой деревне не чувствовал себя отрезанным от цивилизации. Есть госпрограмма развития сельских территорий, но, если честно, работает она пока не совсем так, как хотелось бы.
И сразу переходит к тому, что давно её волнует:
— Я нормально отношусь к тому, что какие-то совсем маленькие, глухие деревни исчезают. Честно. Я не вижу смысла тянуть туда дорогу, проводить интернет — это расточительство. Гораздо разумнее укрупнять опорные точки. Вот есть крупное село — давайте там комплексно делать всё: транспортную доступность, хороший интернет, кинотеатр, нормальные сервисы. Пусть люди живут там, а не в десяти вымирающих хуторах по соседству.
При этом, подчёркивает она, бизнес тоже не может отмахнуться:
— Социальная ответственность — это не лозунг. Бизнес обязан помогать выстраивать вокруг себя инфраструктуру: парки, детские и спортивные площадки, какие-то общественные пространства. Мы это делаем в Томаровке. Люди не должны чувствовать, что живут в «забитой деревне». Ну и что, что это Томаровка? До Белгорода — полчаса. У нас есть кинотеатр, нормальный интернет, пункты выдачи всех маркетплейсов. Можно вообще никуда не выезжать и все заказывать. Чем плохо?
Молодым важны инфраструктура и досуг. Интернет, садики, ясли, кружки для детей — чтобы всё это было доступно. Чтобы ребёнка можно было не просто куда-то «сдать», а разносторонне развивать.
Мы возвращаемся к будущему молочной отрасли.
— Если смотреть вперёд лет на десять, молочный рынок точно не останется таким, как сейчас, — уверена она. — Да, он более консервативный, чем многие другие, так как люди у нас в стране привержены традиционной линейке. И я думаю, что молоко, кефир, сметана, творог в привычном виде ещё очень долго будут в топе. Но тренды всё равно меняют отрасль.
Первый тренд — здоровое питание.
— Есть мнение, что взрослому организму цельное молоко даётся тяжело, — говорит она. — Это связано с наличием в молоке лактозы — молочного сахара. Да, есть определённый процент людей, организм которых не может её переваривать. Поэтому, чтобы не лишать их молочного удовольствия, мы и решили добавить в свой ассортимент и безлактозную линейку: молоко, кефир, сметана, творог. При этом я абсолютно уверена, что кисломолочные продукты и в обычном виде полезны и легко усваиваются.
Второй тренд — растительные аналоги.
— Миндальное, кокосовое, соевое «молоко» — это есть и будет развиваться. Но я уверена, что в России эта история большого развития не получит. Ну, в пике, может, и дойдёт до десяти процентов. Но мы туда сознательно не идём. Это не молочные продукты, это другая технология и другая философия. И называться такие продукты должны как-то по-другому. Молоко — это продукт животного происхождения и никак иначе. Мы позиционируем себя как производители натуральной молочной продукции. Мне не хочется путаницы в головах людей. Если мы начнём делать растительные аналоги, потребитель может подумать, что и в обычных продуктах есть какие-то «растительные добавки».
Третий тренд — изменение образа жизни.
— Растёт питание вне дома, HoReCa (гостинично-ресторанный бизнес — прим. Ф.) развивается стремительно, — говорит Ольга Ткаченко. — Мы уже поставляем продукцию в HoReCa и на переработку, думаем о продуктах для полуфабрикатов. Это могут быть сыры, десерты, решения «в один шаг»: взял, открыл, съел. Плюс удобные форматы «на ходу»: йогурт в бутылке, который можно выпить между делами и пойти дальше.
И ещё один важный тренд — на удовольствие.
— Есть тренд на удовольствие от еды. Люди хотят не только «правильного питания», но и вкусного. Еда — это эмоции, и мы обязаны про это помнить.
Когда я спрашиваю про самый большой риск, на который она решилась как руководитель, бизнесвумен почти не задумывается: «Это модернизация в режиме реально работающего завода. Это был огромный риск. Мы перестраивали всё: оборудование, стены, крыши, полы, канализацию, и при этом не остановили производство ни на день, не сорвали ни одной заявки».
Сейчас, добавляет она, производство живёт в ещё одном большом риске — уже внешнем.
— Электричество и запчасти, — перечисляет она. — Это две наши постоянные боли. Два года назад мы купили два дизель-генератора по мегаватту каждый. Каждый стоил по 14 миллионов. Коллеги крутили у виска: «Ты зачем такие деньги тратишь?». А я говорю: мы в приграничье, я не знаю, к чему всё идёт, но спокойнее, когда есть запасной план.
Запасной план пригодился быстро.
— В прошлом году снаряд попал в подстанцию под Томаровкой, целый район остался без света. Мы две недели работали на дизель-генераторах. Не сорвали поставки, не попали на штрафы от сетей, не ломали голову, куда девать молоко из наших хозяйств. Генераторы окупились за тот кризисный период. И в этом году такие ситуации уже повторялись.
Внешние риски мы отменить не можем. Но наша задача — сделать так, чтобы, как бы ни шарахнуло снаружи, предприятие продолжало работать, люди получали зарплату, а покупатель — своё молоко. Вот это для нас и есть главная планка.
Когда разговор переходит к более абстрактным ориентирам, я задаю традиционный для проекта вопрос: с кем бы она провела один день, если бы могла выбрать любого предпринимателя или лидера.
— Ни с кем, — спокойно отвечает Ткаченко. — Один день ничего не даст. Для меня нет кумиров, с которыми хотелось бы «провести день». Есть опыт — свой и чужой — который нужно честно анализировать, брать то, что работает, и не бояться говорить себе: вот тут мы точно сделаем по-другому.
Ольге Александровне гораздо ближе другой способ учиться — читать профессиональную литературу. «Когда предприниматель пишет книгу, он прорабатывает свой опыт, структурирует его. Я могу вернуться к какому-то месту, перечитать, примерить к своей ситуации. Это намного продуктивнее, чем условный день рядом с „знаменитостью“, где половину фраз ты просто не успеешь осмыслить».
Я рассказываю, кого называли другие герои проекта «Ген директора»: один — Владимира Путина, другому интересен Герман Греф, третий ориентируется на Владимира Зотова как на пример предпринимателя, который после успеха в бизнесе начал отстраивать социальные проекты в регионе.
Ольга Александровна подчеркнула социальную роль Владимира Зотова и масштаб его личности.
— С точки зрения социальной ответственности он, безусловно, пример. И я уверена: социально ответственным должен быть любой бизнес независимо от оборотов. Многие говорят: «Вот станем зарабатывать, как Зотов, тогда и начнём помогать». Это неправильный подход. Даже небольшое предприятие может и должно часть дохода направлять на развитие территории — площадки, парки, спорт, культура. Это и людей вокруг поддерживает, и сам бизнес делает более привлекательным работодателем.
Когда разговор наконец выходит из плоскости большого бизнеса в личное, Ольга Александровна, кажется, немного выдыхает.
— Если честно, прежде всего я мама, а уже потом — руководитель, — признаётся участница редакционного спецпроекта. — Для меня важно быть в жизни своих детей, но не давить на них.
Предпринимательница старается быть для сыновей и дочери не начальником, а другом.
— Мне важно, чтобы они видели во мне не только «маму с завода», а человека, к которому можно прийти за советом, за поддержкой, просто поговорить. Вдохновение я в первую очередь черпаю в семье.
Хобби у бизнесвумен и депутата без претензии на оригинальность: «Самое постоянное — книги. Я много читаю и не могу заснуть, если хотя бы пару страниц перед сном не пролистаю. Из недавних перечитанных — „Психология влияния“ Роберта Чалдини (16+). Я перечитывала её, когда в очередной раз понадобилось лучше понимать, как устроено влияние и манипуляции. Это одна из немногих книг, которые у меня действительно „настольные“».
Художественную литературу Ольга Ткаченко тоже не забросила. Хотя и с некоторым смущением она признаётся:
— Мне даже немного неловко, но я люблю историческое фэнтези, альтернативную историю, всех этих «попаданцев». Это, наверное, мой способ немного уйти из реальности, переключить голову.
Что дальше?
К финалу разговора мы возвращаемся к компании «Томмолоко» и планам:
— Краткосрочно — довести до конца модернизацию, строительство цеха сушки,— перечисляет она. — Завершить все формальности по компенсации затрат, добить бумажную часть.
Главная среднесрочная цель уже тоже сформулирована: «Мы увеличили производственную мощность завода до 300 тонн молока в сутки. Сейчас перерабатываем около 170. Значит, наша задача на ближайшие годы — дорастить продажи до этих объёмов». Также среднесрочные планы — выход на новые географические рынки, работа с экспортом и усиление бренда.
— Нам нужно, чтобы через пять лет «Томмолоко» воспринимали как сильного регионального игрока, который уверенно чувствует себя и дома, и на внешних рынках. В голове у меня картинка довольно чёткая: тот же завод, та же команда, но линейка шире, география продаж больше, и на мощности 300 тонн мы работаем не «по праздникам», а каждый день. Я очень хочу дойти до этой точки и сказать себе и коллегам: «Мы это сделали!».
Про совет самой себе
На вопрос о совете себе самой, только пришедшей работать в «Томмолоко», Ольга Ткаченко сначала шутит: «Сейчас скажу как Ленин: учиться, учиться и ещё раз учиться». А потом совершенно серьёзно разворачивает эту формулу:
— Сколько бы тебе ни было лет и какой бы опыт ни был за плечами, ты не имеешь права останавливаться. Нужно постоянно учиться самой, учить команду, ездить, смотреть, общаться с коллегами. Как только зациклился на себе и своих старых знаниях — всё, ты вылетел с рынка.
Если говорить про совет только для себя, то главный совет — про уверенность.
— Я очень неуверенный в себе человек. Часто прихожу к осознанию своих достижений чужими словами: кто-то говорит: «Ты же вот это сделала, вот это выстроила», — и я только тогда думаю: «Точно, это же и правда я». Без этого внешнего отражения я склонна считать, что ничего собой не представляю.
К финалу мы возвращаемся к базовому понятию — лидер. Про него мы спрашиваем каждого участника спецпроекта.
— Лидер, во-первых, обязан быть профессионалом, — говорит она. — Ты не можешь «парить» над процессами, не вникая в детали. Команда моментально чувствует, если ты не понимаешь, о чём говоришь.
В её картине мира хороший руководитель — это одновременно инженер системы и человек, который держит в голове всю картину.
— Во-вторых, ты должен быть системным. Даже если по натуре не такой, нужно к этому стремиться. Руководитель — это тот, кто держит систему. Если этого «сборочного центра» не будет, многое развалится.
Третья обязательная черта — знание основ психологии.
— Руководитель должен быть хоть немного психологом. Я недавно спорила с одним знакомым: слышала, как он разговаривает с сотрудником, — менторским тоном, с посылом «я умнее». Говорю ему: он же личность, он работает на тебя, выполняет свой функционал. Твоя задача — дать ему почувствовать, что ты в него веришь, и создать мотивацию расти. На это он мне: «Легко тебе говорить, у тебя отличная команда». А я думаю: команда же не с неба падает. Это тоже результат работы.
О том, что такое настоящий патриотизм, она говорит через личные примеры.
— Патриотизм — это не громкие слова и не те, кто на нём зарабатывает. Это когда ты строишь «гнездо» здесь: парк, площадка, предприятие, которое кормит людей. Когда не уезжаешь за длинным рублём, а вкладываешься в свою территорию.
В подтверждение она вспоминает историю с реконструкцией парка в Томаровке. Проект оказался гораздо дороже первоначальных расчётов, и она пошла за помощью к Владимиру Зотову.
— Честно, шла к нему, как к человеку, который может и любит вкладываться в социальные проекты. Сначала был скепсис с его стороны, потом мы поговорили, я смогла его «зажечь», и он сильно включился. Мы вместе ходили по парку, он ругался, что я не пришла к нему раньше, еще на этапе проектирования. Но в итоге парк сделали, и сделали так, чтобы за него не стыдно.
Эта история для неё — про то, как работает истинный, а не показной патриотизм: бизнес, который вкладывается в город, и люди, которые берут на себя ответственность.
