Ген директора. Как поменявший восемь мест работы Юрий Акулов нашёл себя в «БелИнфоНалоге» и дорос до гендиректора и совладельца федерального IT-интегратора

Юрий Акулов начинал как системный администратор, а сегодня управляет бизнесом с шестизначными контрактами.

Кто такой Юрий Акулов?

— Юрий, если бы вас попросили представить себя широкой аудитории — жителям Белгородской области, как бы вы ответили на вопрос: кто вы такой?

— Я Акулов Юрий. Коренной белгородец. Учился и получал высшее образование в Белгороде. Заканчивал Белгородский государственный университет. Направление подготовки — «Менеджмент в сфере информационных технологий». Но, честно говоря, я никогда не работал по диплому. Хотя сейчас фактически работаю по специальности.

— А кем тогда работали до этого?

— Всю жизнь я работал системным администратором. Тематика компьютеров была близка. В группу компаний я пришёл как раз на должность системного администратора. Потом стал начальником технического отдела — у меня было в подчинении два человека. Маленький, но гордый отдел.

Потом появилось направление контрольно-кассовой техники — это был 2016–2017 год, когда по 54-ФЗ всем нужно было приобретать кассы. Я погрузился в эту тематику, начал общаться с производителями, ездить на мероприятия. И, наверное, тогда началось моё становление как руководителя — уже на тот момент я взаимодействовал с отделом продаж, с технарями, сам выполнял эти задачи. В июле 2017 года мы открыли компанию «Бинком», где я стал генеральным директором.

— А как вы пришли к своей нынешней должности в «БелИнфоНалоге»?

— Мы долгое время шли двумя параллельными треками. Кассы были одним из них, вторым стала поставка техники и IT-услуги. В какой-то момент стало очевидно, что в целом тематика схожая, и одно взаимосвязано с другим. Поэтому в конце прошлого года было принято решение объединить всё под единым началом. И вот, с начала этого года, я генеральный директор компании «БелИнфоНалог». Ну и немножечко собственник.

— Немножечко — это сколько?

— Шесть процентов. Это, знаете, такая история — не семейный бизнес, а скорее социальный лифт. Идеальные, в моём понимании, взаимоотношения работодателя и сотрудника. Я переходил сюда рядовым специалистом, и вот получилось [что в итоге стал гендиректором]. В своей ситуации я считаю это прям очень круто.

— Сколько вы уже работаете с основным учредителем?

— С 2011 года. Я пришёл в группу компаний именно тогда. А до этого... к своим 28 годам я сменил восемь мест работы.

— Восемь?

— Да. Я попал под кризис 2008 года — с двух мест меня сократили. Службу вообще закрыли. Я даже успел побывать на бирже труда. Недолго, две недели, но всё же. В 2011 году я уже был на пути в Москву — думал, что в Белгороде мне ничего не светит. Но увидел вакансию в интернете, откликнулся. Пришёл как абсолютно рядовой сотрудник, «с улицы».

— Почему вы задержались в этой компании?

— Я всегда с энтузиазмом приходил, хотел что-то менять, строить, делать. Но часто сталкивался с непониманием. Руководство смотрело сквозь пальцы на мои инициативы. Энтузиазм быстро иссякал. Здесь всё получилось иначе — меня услышали и поддержали. Начал с простого: заменил парк компьютеров, пересобрал сеть, закупил серверы. Так всё и закрутилось.

— Часто говорят, что хорошие технари редко становятся хорошими управленцами. Что помогло вам перейти из системных администраторов в директоры?

— Коммуникация. Многие технари не умеют или не хотят донести свои идеи. А без этого никакого понимания. А если ты умеешь объяснить — и на языке коллег, и на человеческом, заказчику, — тогда это работает.

Как сказал Герман Греф: «Прошло время программистов, настало время универсальных людей». Его тогда не все поняли, и я в том числе. Но с годами понял, что универсальность важнее — особенно в интеграции, где мы не разрабатываем решения, а подбираем лучшее из готового и настраиваем под клиента.

— Были ли у вас ещё наставники, помимо упомянутого Грефа? Люди, на которых вы равнялись?

— Наш главный учредитель. Мы с ним вместе 14 лет. И я действительно брал и беру с него пример. Часто, когда мне нужно принять сложное решение, я думаю: «А как бы он поступил на моём месте?».

Чем занимается «БелИнфоНалог»?

— Как сейчас работает «БелИнфоНалог»? Какой у вас основной продукт?

— Это сложно сказать. Исторически мы начинали как удостоверяющий центр. Но в 2022 году законодательство изменилось, мы не смогли подтвердить статус УЦ, потому что одним из требований было наличие 1 миллиарда рублей уставного капитала. Мы стали агентами УЦ — у нас есть все квалификации, мы умеем, знаем, можем. Помимо этого, мы оператор электронного документооборота, у нас есть ПО для сдачи отчётности в налоговую, СФР и статистику. Занимаемся этим больше десяти лет.

— И всё это вы сопровождаете?

— Конечно. Мы сопровождаем заказчика «за руку». Очень часто, после работы с крупным интегратором, он остаётся с коробочным решением один на один. А у нас подход другой. Мы ведём клиента, консультируем, делаем зачастую даже больше, чем нам платят, потому что это наша репутация.

— Получается, два направления шли параллельно: подпись и отчётность?

— Да. А дальше развитие. Так как выпуск электронной подписи в статусе УЦ требовал лицензии ФСБ — это же криптосредства — мы вышли на информационную безопасность. В 2010 году компания взяла направление в сторону защиты информации. Постепенно, в своём масштабе, мы достигли успехов.

— Удалось выйти за пределы региона?

— Да. Мы не разработчики, но используем отечественные решения компаний «Инфотекс», «Код Безопасности», «Позитив Технолоджис» и других. Мы берём их сильные стороны и реализуем у заказчика «под ключ» и, при необходимости, поддерживаем на протяжении всего времени использования.

— Как бы вы охарактеризовали белгородский рынок инфобеза сейчас?

— Мы здесь значимый игрок. Но рынок очень плотный. Чтобы было понятно: как-то было партнёрское мероприятие от одного из производителей средств защиты. Пригласили всех интеграторов из ЦФО. И если Курск, Орёл, Тулу представляли один-два партнёра, то Белгород — пять. В свое время всё бурно развивалось благодаря политике минцифры, и рынок стал очень тесным.

Наши коллеги — действительно мощные, и практически все давно вышли за пределы Белгородской области. Белгород для нас всех оказался маленьким.

— Поэтому пришлось искать заказчиков в других регионах?

— Именно. Это одна из причин, почему у нас сейчас два крупных заказчика из Брянска. Но вообще мы себя позиционируем от Калининграда до Чукотки. Не шутка — у нас почти во всех часовых поясах есть заказчики. Кстати, в последние три года мы очень плотно работаем с вузами. В том числе — с федеральными.

Раньше мы были небольшим, но федеральным удостоверяющим центром. Сейчас стараемся поддерживать ту же марку: небольшой, но интегратор федерального уровня.

Бизнес как место опыта

— Помните ли вы первый бизнес-успех и первую неудачу?

— Честно говоря... У меня немного другое отношение. Любая работа — это тернистый путь проб и ошибок. Слава богу, что не было таких ситуаций, которые можно было бы рассказать, как поучительный антирецепт. Пока, надеюсь, не произошло.

— То есть критичных провалов не было?

— Были, конечно, но мы старались превращать проблемы в реализацию. Был один проект в другом регионе. Нас попросили помочь — у коллег был заказчик, но не было исполнителей. Мы пошли в субподряд. Произошла коллизия: это была госзакупка, и волей случая мы оказались победителем. Хотя не знали ни заказчика, ни всех нюансов проекта.

— А партнёр, который вас позвал?

— Он перестал выходить на связь. А контракт — серьёзный. Если бы мы от него отказались, могли бы попасть в РНП. Это рисковало обнулить 80 процентов бизнеса. Мы были на грани отказа, но решили ехать. Просто собрались, поехали к заказчику, сели и объяснили ситуацию.

— Вы тогда даже не были знакомы?

— Впервые виделись. Но мы взяли и сделали. Это были сложные переговоры. Они искренне переживали, что мы не сможем реализовать проект. Но мы живым примером показали, что можем и умеем. Доказали, отстояли. И продолжаем работать с этим же заказчиком.

— А если говорить о моменте удачи — том, что вдохновил всю команду. Был такой?

— Честно говоря, у нас, как у IT-интегратора, все проекты довольно творческие. Но вот один случай точно могу назвать. Был федеральный вуз, не белгородский. Он искал подрядчика на услуги по информационной безопасности. И у него уже был негативный опыт с региональными компаниями.

Как зацепить такого заказчика, если вы видитесь в первый раз на ВКС? Всё просто — идея была моя, а реализация — коллег. За что я их, кстати, очень люблю. Иногда мы прямо единый механизм. Оперативно, прямо перед ВКС, мы проанализировали закупки потенциального заказчика за последние три года. Это же всё открыто — можно понять, какие системы у них уже существуют, какие средства защиты стоят. И когда мы пришли на ВКС — оказалось, у заказчика сменился ИТ-директор, и новый человек не знал всей инфраструктуры.

— И вы не спрашивали, а сразу рассказали?

— Именно. Мы тезисно озвучили, что у них стоит, затем задали уточняющие вопросы. А в ответ услышали только один: «Откуда вы это знаете?». Мы ответили: «Проанализировали закупки». Всё. Мы зацепили заказчика. После этого был заключён контракт на аудит. Ребята поехали, проверили — всё совпало. Вот это был тот момент, когда мы поняли: сработало.

Бизнес в эпоху перемен

— Смотрел информацию по вашей компании на rusprofile.ru: в прошлом году у вас выручка выросла на 24 процента, до 249 миллионов, а прибыль упала. Что произошло у вас в прошлом году? Да и вообще, что изменилось в целом с 2022 года?

— Начну с первого вопроса. Да, по отчётности прибыль упала, но если копнуть глубже, то станет понятна причина: у нас выросли основные средства, мы приобрели ещё одно помещение в Белгороде. Поэтому да, выручка на бумаге упала, но активы выросли. Что же касается ситуации с 2022 года, то мы настолько белгородская компания, что даже в этих непростых условиях не планировали никуда уезжать. У нас сотрудники, которых мы не бросаем. Мы расширяемся на месте.

— А в целом, как 2022 год сказался на бизнесе?

— Парадоксально, но, наверное, больше позитивно. Мы всегда были интегратором отечественных решений: сервера, ОС. До 2022 года на российский софт смотрели несерьёзно. Теперь иначе.

Почти все уже перешли на Linux. Я как бывший системный администратор понимаю, насколько это непросто. Для обычного пользователя — ещё сложнее. Всё вроде бы похоже, но мышление должно быть другое. Там и структура, и взаимодействие — всё другое.

Наш IT-рынок был заточен под Windows, а теперь приходится адаптироваться к новым реалиям. Программные продукты тоже перестраиваются. Поэтому работы стало больше, задачи — интереснее.

— То есть вы стали нужнее, и внимание к вам выросло?

— Да. Импортозамещение ПО становится обязательным, потребность в нас выросла.

— Вспомните, пожалуйста, самый необычный кейс, с которым вам довелось столкнуться?

— Был очень сложный проект. В 2020 году начался бум у отечественных разработчиков и производителей «железа». Ситуация менялась постоянно. Есть такая штука — средства защиты от несанкционированного доступа. Это либо ПО, либо «железо». Например, плата, которая вставляется в компьютер, и без определённого токена он просто не включается. Даже BIOS загружается, а дальше — стоп.

После 2020 года у некоторых производителей начались проблемы с логистикой, и они пропали с рынка. А заказчик должен был закупить не просто лицензии, а несколько тысяч единиц. И их нужно было устанавливать вручную. Классические айтишники удалённо бы это не сделали. А тут нужно было обойти «ножками» каждый компьютер — причём это всё по всей области, децентрализовано.

Мы собрали всех партнёров, коллег. Каждый день выезжали машины. Мне казалось, мы работаем как автоколонна... Но в итоге мы справились. Проект получился успешным, хотя и стрессовым.

Кто же стоит за информбезопасностью?

— Вы несколько раз упомянули свою команду. Сейчас у вас по открытым данным около 50 сотрудников?

— Уже больше. С конца прошлого года нас порядка 60 человек.

— Кто эти люди?

— У нас замечательный отдел продаж. Это уникальные специалисты. Раньше они продавали только электронные подписи и отчётность — казалось, это предел. Но они освоили отечественные IT-решения, сдают аттестации. Это не «классические» продажи, когда продаёшь одно и то же. Тут всё меняется, постоянно нужно учиться.

— А кроме продаж?

— Самый большой отдел — защита информации. Он состоит из трёх групп: технические специалисты, проектные менеджеры и специалисты по работе с заказчиками. Все привыкли, что защита — это про хакеров. На самом деле — это ещё и огромный объём документации, модели угроз, которые нужно разрабатывать и согласовывать с ФСТЭК.

Установить защиту проще — есть производитель, есть инструкции. А вот нарисовать модель угроз и убедить заказчика, что нужно именно так — куда сложнее. За это у нас отвечают лучшие аналитики. Они знают все изменения, отслеживают регламенты.

— Есть ещё отделы?

— Конечно. Есть отдел комплексных решений, раньше он занимался только контрольно-кассовой техникой. Сейчас — полноценные IT-проекты. Например, могут предложить решение с системами самообслуживания, как в «Пятёрочке». Это не просто продал кассу, это уже проект внедрения.

— И техподдержка?

— Да. Один из старейших отделов. Изначально помогали с отчётностью, но сейчас задачи шире. Мы добавили туда специалистов, и они занимаются проектами видеонаблюдения, монтажом ЛВС, вендингом. Постоянно растут.

— А закупки?

— Есть и отдел закупок. Подбирают серверы, интерактивные панели, оборудование. Один из кейсов — большая панель в актовом зале одного из ВУЗов. Честно, было страшно: опыта не было, но это была госзакупка. Мы выиграли. Отступать было некуда — внедрили, работает уже три года.

— Юрий, вы упомянули, что всё решения подбираете под задачи. А поставщики у вас исключительно отечественные?

— Сейчас — да. А вот дружественные страны, наоборот, начали насыщаться нашими же решениями. Казахстан, Беларусь — туда наши вендоры активно выходят. С Китаем сложнее. Мне кажется, нам Китаю меньше есть что предложить, чем ему нам.

— Как вы находите новых технологических партнёров? Те х, кто предлагает IT-решения?

— Всё просто. Есть компании-дистрибьюторы. У них — витрина вендоров. Дважды в год они проводят мероприятия, где вендоры презентуют свои решения. Дальше мы берём эти решения в пилот, тестируем либо у себя, либо у заказчика. Это альтруистичная работа — развернули, попробовали, возможно, не выбрали.

Сейчас каждая неделя — одна-две ВКС с новыми вендорами. Кто-то уходит из старых компаний, приходит с новым решением. Динамика бешеная. Сидим в переговорках, тестируем, обсуждаем. С потенциальными поставщиками общаемся много, но очень долго выбираем. Все красиво рассказывают, но и всех попробовать мы не успеваем.

Философия управления

— Давайте вернёмся к вашей команде. Какие принципы управления для вас — непоколебимы?

— Честность. Это, может, звучит высокопарно, но объясню. Есть специфика: сотрудники попадают в сложные ситуации, но боятся подойти, стесняются. Иногда даже обманывают — не со зла, просто не хотят показаться слабыми, не хотят быть «ябедами». А для меня как для руководителя это критично: если я не узнаю о проблеме на раннем этапе — потом приходится разгребать целую кучу.

Я говорю коллегам: пожалуйста, будьте честны. Мы не компания, где машут кулаком. У нас демократичный стиль управления. Понятно, бывают эмоции, конфликты, мы не идеальны. Но я стараюсь прививать принцип: проблему проще решать в зародыше. Очень часто для них она кажется катастрофой, а для меня — вообще не проблема.

— И эта ценность прижилась в команде?

— Стараюсь, чтобы прижилась. Я сам вырос в культуре, где ябедничать — плохо. Но если ты руководитель, ты должен знать, что происходит. Поэтому я объясняю: это не донос, это нормальная рабочая практика. Мы как организм. Болит палец — реагирует весь организм.

— А как вы принимаете сложные решения? Есть какой-то личный алгоритм?

— Знаете, это связано с предыдущим вопросом. Меня удивило в своё время, что большинство людей очень боятся ответственности. А я был системным администратором, и для меня ответственность — часть профессии. Если у тебя «упал» сервер, ты не прячешься, ты бежишь и решаешь. Так и здесь.

Просто уровень ответственности изменился. Но она всегда со мной. Когда появляется проблема, сначала, честно, я борюсь со своей ленью. Надо встать и решать. А потом втягиваюсь, и уже не замечаю. И да, я часто не даю готовое решение. Я подсказываю, а выбор делают коллеги. Понятно, если что-то идёт не так — вмешаюсь.

— Но у вас есть внутренний ориентир?

— Да. Основной учредитель. Когда я сомневаюсь, думаю: «А как бы поступил он?». Он построил этот бизнес, и я очень его уважаю. Сейчас он передал мне часть ответственности, и мне просто неудобно было бы всё испортить. Это мой бизнес тоже, но я всё ещё мыслю в логике того, кто вложил в это душу.

— А кто вы в своей команде — лидер, наставник, друг?

— Хотел бы быть другом. Но не все хотят дружить с руководством. После работы — да, неформально. А так — скорее наставник. Есть сотрудники, в которых я вижу потенциал. Они не получают поблажек — наоборот, к ним больше всего претензий. Но я стараюсь их выращивать. Мы все не незаменимы, и если кто-то придёт, кто даст компании больше, чем я — я уступлю. Без трагедии, просто возьму себе свою узкую зону ответственности и буду радоваться за результат.

— Как вы находите людей?

— Рядовых специалистов — через HeadHunter и другие площадки. А вот руководителей мы почти всегда растим изнутри. Почти все наши начальники — бывшие сотрудники. У нас даже технический директор пришёл из компании, которая формально считалась конкурентом. Но мы давно были с ним в хороших отношениях. Сейчас, с ростом компании, мы взяли в штат HR-специалиста, чтобы делать всё по уму.

— Вы явно увлечены. А где берёте вдохновение — и как поддерживаете «огонь» у команды?

— Ох... Не знаю, вдохновляю ли, но стараюсь. Мой стиль управления — точно не диктатура. Мы все на «ты», всех знаем годами. Если проблема простая — коллеги решают сами. Если сложная — я подключаюсь. Потому что знаю, каково это, когда руководитель даёт задание, не понимая сути. Я так не могу. Если требую — должен знать путь.

— То есть вы стараетесь быть внутри каждого процесса?

— Ну да... Руководитель, который понимает, как устроен каждый процесс, может запускать весь организм. Поэтому — да, я везде, где чувствую, что могу быть полезен.

— Был момент, когда казалось: всё, больше ничего не можешь дать компании?

— Был. Шестнадцатый год. Я тогда был начальником техотдела. Мы как раз делали серверную: переносили стойки, ставили оборудование, прокладывали провода... И я просто понял, что, наверное, всё. Я сделал всё, что мог. Понял, что дальше не расту. И начал задумываться о новом этапе.

— И именно тогда вам предложили заняться кассами?

— Да. Это было сложно. Меня как будто выдернули из привычной среды. Но это стало началом новой главы. Сначала даже подумал: «Ну и зачем всё это?». Но оказалось, это совсем не просто. Напротив, это целый мир, со своими нюансами, производителями, клиентами. Мы тогда и в налоговую ходили, и рекламу вручную раздавали — я сам стоял у лифта с листовками. Не очень гордо, зато честно.

— И стало не до мыслей об уходе?

— Конечно. Когда включился в процесс, понял, что за этой «кассовой темой» — полноценный бизнес. Так всё и выстроилось. А потом поступило предложение стать директором. Изначально я хотел развиваться как системный администратор. А получилось — в управлении, в целом. И это оказалось даже интереснее.

Почему пренебрегают безопасностью информации?

— Вернёмся к вашей профессиональной сфере. Какие вы видите тренды в защите информации и интеграции? И что бы вы сами изменили — три вещи, которые, по-вашему, нужно скорректировать?

— Давайте чуть вернусь назад. Мы ведь начинали как удостоверяющий центр и до сих пор помогаем в оформлении электронных подписей. И вот уровень цифровой грамотности в этой сфере — катастрофически низкий. А ведь с помощью ЭП можно, по сути, сделать что угодно — от входа в «Госуслуги» до заключения контрактов. А люди не понимают рисков.

Однажды меня пригласили в один вуз рассказать про электронную подпись. В середине беседы я чуть не встал и не ушёл, потому что узнал, что заведующие кафедр отдают свои ЭП секретарям. А ведь это подпись физического лица! Это всё равно что отдать карту с CVV-кодом на обороте! Я бы начал с просвещения.

Люди пользуются ЭП с 2005 года, а по-прежнему не знают, как она работает. Информатизация в стране высокая, сервисы налоговой — современные. Есть машиночитаемая доверенность, можно дать доступ нужному человеку. Но чаще всё проще — копируют подпись с токена, думают, обманули систему. А на деле — подставили сами себя. Эта подпись может «утечь», и тогда кто угодно подпишет любой договор. Но это уже другой вопрос — об обеспечении информационной безопасности внутри и снаружи компании.

У нас в 2022 году многие компании только начали вводить должности по информационной безопасности. До этого — «для галочки». А ведь из-за одной «дыры», например, незащищенного удалённого рабочего места бухгалтера, могут положить всю систему. Был случай: работу удостоверяющего центра парализовало на четыре дня. Сломали виртуализацию. И велик шанс, что через рабочее место собственного сотрудника.

Законодательство, конечно, требует от организаций соблюдать требования по информационной безопасности, но работать-то нужно с людьми. Если объяснить сотруднику даже базовые вещи — зачем, для чего, как работают эти процессы, — всё будет иначе. Информбезопасность — это не только запреты и регламенты, это ещё и культура.

Вот пример — мессенджер Max. Продукт, как мне кажется, в целом, неплохой. По сути, это та же «аська», только в современной обёртке, у нас в корпоративной работе используется её аналог. Но то, как его навязывают, вызывает отторжение. Вместо того чтобы показать, как это удобно, выкатили сырой продукт и сразу начали всех туда загонять. Это стратегическая ошибка.

Как найти кадры?

— Мы охотно берём студентов на практику, если видим в них потенциал. Но в коллективе есть разница в подходах. Некоторые коллеги жёстко настаивают на высоких формальных требованиях к сотрудникам: профильное образование, опыт. А я сам ведь заканчивал менеджмент в сфере IT. По формальным критериям я бы им не подошёл. Но вот посмотрите, есть у меня два знакомых — без «вышки», но с блестящей экспертизой. В системном администрировании им в регионе мало кто равен. Потенциал — это не всегда диплом.

Я, кстати, сам пришёл в профессию похожим путём. В университете преподаватели из КНиТа тогда создавали компанию по сопровождению 1С. Позвали на практику. Так я попал в команду, которая меня реально сформировала. Коллектив единомышленников, с которым начал расти.

Вуз я окончил с красным дипломом. Но знаете, когда на него впервые обратили внимание? Уже после собеседования, когда документы принёс. Сотрудница отдела кадров пролистала: «О, у вас красный диплом». Только тогда — и то с удивлением.

Руководить, когда ты не погружён в процессы, практически невозможно. Техническую часть я понимал, но вот бухгалтерия раньше была для меня дремучим лесом. Сейчас — нормально: понимаю структуру счетов, умею собрать аналитику. В налогообложении тоже разобрался — и в упрощёнке, и в ОСН. В тендерах — у нас отличные специалисты, но я в курсе их работы, прошёл всё сам. Я считаю, что руководитель должен разбираться. Не просто формально, а на деле. Это даёт уверенность и понимание.

На кого ориентироваться в бизнесе?

— Если бы у вас была возможность провести день с любым предпринимателем, кого бы выбрали?

— Наверное, с учредителем компании «ТехноНиколь». Он импульсивный, резкий, но в этом есть драйв. Хотя, конечно, у него есть оттенок «коуча», и я с этим не всегда согласен. Я сам не очень люблю советовать, потому что считаю: решение должен принимать человек, а не тот, кто «насоветовал». За себя — отвечаешь. А за другого — уже не так просто.

— Что бы вы у него спросили?

— Да я бы, честно, просто его послушал. Не в рамках подкаста, а по-человечески. Я сейчас вообще почти ничего не смотрю — стараюсь дома отдыхать от информационного шума.

Увлёкся садом, ремонтом, плотничеством. Когда мы с женой переехали в дом, я понял, что стройка — это только начало. Потом пошли плитка, забор, мелкие работы. Многие мастера не берутся за малые объёмы. Так я стал немного и плотником, и электриком, и сантехником.

Я вообще люблю разбираться в вещах. У нас дома — почти «умный дом»: датчики протечки, Wi-Fi-инфраструктура уровня небольшого офиса, автономное отопление в сарае, система полива. Всё делал сам — провода тянул, настраивал. Это баловство, конечно, но полезное и приятное. И к тому же — развивает.

Что дальше?

команды предприятия?

— Главная цель — не останавливаться. Развиваться дальше, расширять регионы присутствия. Возможно, из-за изменений в налоговом законодательстве этот год будет не самым удачным, но останавливаться нельзя. Даже если не получится сделать всё в этом году, важно хотя бы заложить фундамент на следующий.

Мы сейчас активно занимаемся внутренним развитием: усиливаем команду, взяли в команду HR-менеджера, автоматизируем бизнес-процессы, наводим порядок в CRM. Строим, по сути, фундамент. В идеале — хочется, конечно, «захватить мир». Но вопрос в другом — готовы ли мы к этому? Вот сейчас как раз и готовимся.

— А если заглянуть на пять лет вперёд — каким вы видите себя и компанию?

— Сложный вопрос. На собеседованиях такие не люблю и сам их не задаю. Мне иногда кажется: ну всё, вырос уже. Директор — есть. Соучредитель — тоже. Куда ещё? Но потом оказывается — ещё есть куда.

— О чём думаете в первую очередь?

— Хочется вывести коллег и саму компанию из тени. Не ради саморекламы, а чтобы больше людей знали не меня, а тех, с кем я работаю. Потому что я — это только часть команды. У нас потрясающие специалисты. И мне важно, чтобы о них тоже узнали. Просто чтобы встряхнуть, показать, насколько они крутые.

— Какой бы совет вы дали сейчас себе самому в самом начале профессионального пути?

— Я исповедую в жизни такой принцип: никогда не жалею о том, что произошло. Это уже произошло, я его уже изменить не смогу. Мне кажется, что, во-первых, это потеря времени — жалеть о прошлом, а во-вторых, на данный момент я вроде бы ещё не успел ничего сделать такого, чего не стоило бы делать, чтобы мне об этом говорить.

— А какой универсальный совет вы бы дали всем руководителям?

— Главное — быть вовлечённым и уметь получать удовольствие от своей работы. Деньги — это понятно. Но если ты не находишь в своей деятельности хотя бы капельку радости, удовольствия от общения, процесса, результата — всё будет впустую.

Посоветовал бы не останавливаться. Развиваться. Не бояться перемен. Потому что мы живём в эпоху, когда всё меняется. Вспомните пандемию, СВО, экономические вызовы. Мы в приграничном регионе — для нас многое чувствуется острее. Но даже в таких условиях нельзя опускать руки. Нужно искать выходы, а не застревать в рутине.

— А команда?

— Очень важна. Когда тебе приятно прийти в офис, пообщаться, посмеяться, даже после какого-то конфликта — это дорогого стоит. Мы ведь, по сути, давно работаем вместе, с кем-то уже больше десяти лет. Вспоминаем, как раньше оставались в офисе допоздна, просто потому что хотелось побыть в этой атмосфере. Да, сейчас все взрослеют, кто-то уходит домой пораньше. Но ощущение сплочённости осталось.

— Какие советы дали бы молодым сотрудникам?

— Не замыкаться в себе. Общайтесь. Даже если в коллективе есть возрастной разрыв — это не повод держаться обособленно. Это первая компания, куда я пришел и меня окружали. Когда я пришёл в компанию в 2011-м, вокруг были в основном люди старше меня. И я отлично с ними сработался. Главное — быть коммуникабельным, объяснять свои мысли, уметь договариваться.

— И напоследок: три главных качества, которыми должен обладать лидер?

— Первое — открытость. Ты не можешь требовать от людей прозрачности, если сам закрыт. Второе — честность. Даже если правда неприятна, объясняй, почему ты принимаешь то или иное решение. И третье — работа в команде. Ни один руководитель в одиночку ничего не добьётся. Люди, их знания, опыт, энергия — это главный капитал. Ценность — в людях.

У нас система мотивации прозрачная: каждый знает, за что он отвечает, и что получит от проекта. Это стимулирует вовлечённость. И при этом я стараюсь видеть в людях хорошее. Все мы неидеальны, я в том числе. Но если искать, за что можно уважать и ценить человека — это делает работу совсем другой.