«Важно
создать в компании условия, чтобы у
людей загорелись глаза, как раньше».
Мнение директора по продажам и развитию
«ТехноДент» с 2017 по 2019 год Александра
Степановича
— Я работал в компании с 2012 года в разных должностях: был бренд-менеджером, руководил отделом продаж по России, потом создал отдел экспорта и развития по странам Дальнего Зарубежья, которым сам и руководил. Я ушёл в 2016 году, поскольку вырос и понимал, что больше ничего не могу дать компании, а компетенции повысить хотелось. Но через девять месяцев вернулся, так как в 2017 году Михаил Арменович Савченко позвал меня на должность директора по продажам и развитию.
В 2012 году, когда я пришёл, я был седьмым сотрудником компании, если считать всех сотрудников «ТехноДент» вместе с производством. А когда я уходил из компании, было уже, наверное, под 70 человек. Коллектив очень классный, крутой, можно сказать, что мы выросли в этом коллективе вместе с Михаилом Арменовичем.
Он всегда давал шанс развиваться и учиться. У меня тогда появилась возможность получить третье высшее образование по специальности «Экономика и управление предприятием». Первое — врач, ординатура по хирургии, врач-хирург, по второму — я переводчик английского языка в сфере медицины. И я смог получить третье для повышения компетенций. Он всегда спрашивал у нас, что нам нужно, чтобы вам было интереснее работать и развиваться.
От Михаила Арменовича многие заразились этим энтузиазмом и огнём в глазах, чтобы работать. Если гендиректор в большей степени отвечал за работу компании «ТехноДент» с точки зрения производства продукции, то директор, то есть я, отвечал за процессы после того, как продукцию произвели: взаимодействие компании с внешним миром в плане продаж, маркетинговая активность, исследования рынка стоматологических материалов, поиск потенциальных продуктов. Так мы стали развивать экспорт, участвовать в международных выставках. Неоднократно были в Кёльне в Германии на крупнейшей в мире стоматологической выставке. Ездили ежегодно на выставки в Дубай, Сингапур. Также ездили в Китай и Бразилию. Наши партнёры, торгующие организации, закупали нашу продукцию, продавали у себя. Как мы этого добились? Хорошим общением и хорошо поставленной работой. Материалы «ТехноДент» — это продукты высокого качества и по очень приемлемым ценам.
Это очень круто, когда иностранные компании признают российскую продукцию и с удовольствием с ней работают, причём «ТехноДент» — одна из немногих компаний в России в сфере стоматологии, которая заключила контракт с компанией Henry Schein — крупнейшим в мире игроком на стоматологическом рынке.
Когда Михаил был гендиректором, было очень легко и быстро решать вопросы, ведь он знал тонкости, нюансы, детали работы компании. После прихода второго собственника в компанию, всё стало долго обсуждаться. Были периоды, когда решение для продолжения работы с нашим клиентом за границей нужно было сейчас, а оно могло приниматься в течение месяца–трёх. Нужно было тратить время и силы, чтобы объяснить второму собственнику детали и нюансы, почему именно такое решение необходимо.
Такого отношения к себе, как со стороны второго учредителя, я не испытывал ни в одной компании. Для меня такое общение было большим стрессом. Большую часть времени приходилось тратить на тушение эмоциональных пожаров, потому что такое я видел не только по отношению к себе, но и к другим сотрудникам. Часто это было на повышенных тонах. На мой прямой вопрос, почему вы так общаетесь, я услышал что-то вроде: «Ты ещё не слышал, как другие миллиардеры разговаривают с людьми». На протяжении более чем полутора лет я удерживал основной костяк компании, чтобы сотрудники не разбежались, поскольку уже было весьма трудно работать.
Вспоминаю, как на одной из выставок в Сингапуре во время переговоров с очень крупными партнёрами в Индонезии произошёл конфликт. Я выступал тогда переводчиком. После того как переговоры закончились, мне пришлось долго приносить извинения. Как бы ты не переводил, видны жесты, мимика, тембр голоса, и даже не зная языка, можно понять, какого содержания была речь собственника с нашей стороны. Индонезия не перестала с нами сотрудничать, но отношения стали натянутыми. Раньше, когда мы начали работать с управляющим директором индонезийской компании, мы могли по-дружески поговорить, пошутить. А в последующем — даже на вопросы о работе мы не всегда оперативно получали от них ответ.
Жалко до слёз, что сейчас происходит. Хотелось бы, чтобы компания продолжила развиваться. В первую очередь, необходимо, чтобы компания была в управлении одного человека, желательно того, кто хорошо знает её и находится на месте, чтобы оперативно принимать управленческие решения. Важно создать условия, чтобы у людей опять загорелись глаза, как это было когда-то. Если с Михаилом это была большая, классная, заинтересованная в своём деле семья, то сейчас ощущение другое. Я скучаю по временам, когда гендиректором был Михаил. Если бы ситуация не поменялась, возможно я бы не ушёл из компании.
Даже после работы в «ТехноДент» я остался на стоматологическом рынке. В данный момент работаю директором по продажам по России и странам Дальнего Зарубежья в петербургской компании Kagayaki и компании «Северная фабрика», которая производит бренд Retricks. Считаю, что я профессионально вырос и стал специалистом благодаря Михаилу Арменовичу.
Фото компании «ТехноДент»
«“ТехноДент” нужен в первую очередь не учредителям, а рынку». Гендиректор компании с августа 2020 по сентябрь 2021 года Оксана Лопатько
— Раньше я управляла федеральной лабораторией «Ситилаб» в Белгороде, запускала и развивала ортопедию, оптику в сети аптек «Таблеточка». Пришла сюда в поисках нового интересного проекта. «ТехноДент» — необыкновенная, многогранная и перспективная компания. Это и заинтересовало меня.
Компания в активной стадии роста, «работа кипит». Прежде, чем вводить какие-то новшества, нужно было разобраться со сферой деятельности, понять задачи каждого отдела, поговорить с каждым сотрудником, разобраться с регистрацией стоматологических материалов, провести аудиты, вникнуть в производство и сформировать дальнейший план действий.
Когда я пришла, одним из ключевых аспектов было создание и поддержание атмосферы и эффективного взаимодействия внутри коллектива. Компания уже выросла на момент моего прихода, рост численности персонала усложнял взаимопонимание, информированность и вовлечённость сотрудников в параллельные и перекрестные проекты. Технологический отдел, производственная служба, экспортный отдел, бухгалтерия — это давно сформированные и эффективно работающие службы. Я беседовала с каждым сотрудником, чтобы понять, как можно их работу упростить, как настроить бизнес-процессы, на какие позиции назначить более сильных сотрудников. Такие изменения поддерживались и согласовывались с учредителями. Здесь все работают на максимальной отдаче. Не нужно предъявлять требования — их нет. Я постаралась сохранить это. Здесь очень сильная команда сама по себе, нестандартная.
Мне удалось видоизменить работу отдела маркетинга, определить основные его рычаги, несмотря на специфику, изменить отдел продаж России, в том числе в части удалённых сотрудников. Я стала понимать, как нужно усилить, например, кадровую службу, службу качества (контроль и обеспечение качества). Теперь руководители отделов и служб компании могут спланировать свою деятельность, так как мы ввели вполне эффективную систему бюджетирования. Все затраты в каждом отделе опираются на стратегические планы. Руководители могут планировать доходную и расходную часть по своему подразделению. Так планы реализуются своевременно и качественно, можно легко отследить эффективность.
Много ещё разных можно было использовать механизмов, чтобы компания стала сильнее. В каждом отделе тоже есть масса нереализованных идей. Этого всего можно было достичь при условии понимания дальнейшего развития компании. Что касается стратегического планирования, здесь всё взаимосвязано — создание материалов, их регистрации, работа с партнёрами, переговоры, продажи, обучение, продвижение и так далее. Сейчас, когда у компании есть имя, полноценная дистрибьюторская сеть как в России, так и за рубежом, крайне важно согласованное видение стратегии, шаги стоит планировать с отдалённой перспективой, с заделом на будущее.
Однако учредители компании видят такое развитие по-разному. Идея возникает, мы её формулируем, и она, выходя на обсуждение, находится в подвешенном состоянии. Были моменты, когда идея была согласована, а потом оказывалось, что она не согласована одним из учредителей.
Оба учредителя — сильные личности, каждый выстроил свой бизнес. При этом, важно понимать, что медицинский бизнес требует непосредственного участия, понимания основных тонкостей и нюансов. Михаил Арменович стоял у истоков, он понимал детали, связи между этапами развития, он умеет видеть перспективы. Владимир Николаевич — приезжал раз в месяц, его интересовали только продажи и маркетинг, мы готовили презентации с итогами за период, руководители подразделений предлагали дальнейшие шаги, возникала дискуссия, но решения не принимались. А если и были, то их быстро отменяли или про них забывали.
Михаил Арменович управляет как опытный HR. Он слушает людей, доверяет им, интересуется их мнением, даёт ёмкие и нужные советы, оказывает поддержку, это импонирует моему стилю управления. Руководитель не может делать всё: он подбирает себе сотрудников, конструктивно взаимодействует с ними, а сотрудники, опираясь на свои знания и опыт, эффективно выполняют свои задачи, реализуют собственные идеи. На мой взгляд, если берут гендиректора, которому доверяют, с ним определяют курс, дают полномочия принимать решения, а у Владимира Николаевича было другое мнение — он никому не доверяет. Владимир Николаевич управляет через процессы. Это такой стихийный подход, он может поспорить и предложить противоположную предложенной идее. Часто его решения зависят от настроения. Он считает, что каждый вопрос нужно согласовывать с ним лично, результат непредсказуем, в таком случае теряется смысл согласования, так как в компании всё взаимосвязано, все проекты и задачи, как пазл, формируют общее содержание.
Для меня важен результат моей работы. Если в других компаниях, где я работала, были чётко ясны и согласованы с учредителями задачи, то здесь я не видела ни курса, ни чётких задач, ни поддержки моей инициативы из-за того, что они не могут договориться. Я находилась по сути между учредителями и персоналом, у которых тоже были свои идеи, но мы не могли их реализовать. Я максимально пыталась балансировать, но, когда получались такие ситуации, что согласованные решения потом отменяются, я была вынуждена вести протокольный механизм с учредителями.
Мне очень хотелось бы, чтобы компания развивалась. Материалы «ТехноДент» действительно достойные, а потенциал сотрудников безграничен. Это нужно в первую очередь не учредителям, а рынку, области и самим работникам компании.
Фото компании «ТехноДент»
«Переживаю о будущем компании». Дистрибьютор «ТехноДент» в Украине
Руководитель компании «Дентал Депо», дистрибьютор и представитель бренда «ТехноДент» в Украине Олег Мороз в своём видеообращении рассказал о сотрудничестве с «ТехноДент».
— С компанией «ТехноДент» мы ведём партнёрские взаимоотношения с 2011 года. За десять лет сотрудничества был проведён очень большой объём работ по продвижению и узнаваемости бренда «ТехноДент» в Украине. Совместными усилиями зарегистрировали «ТехноДент» для ввоза в страну. Мы смогли добиться узнаваемости бренда и нужных объёмов продаж в стране. Спрос стоматологов Украины на продукцию «ТехноДент» указывает на то, что это продукция высокого качества. Качество товара подтверждается ежегодными аудитами, которые проводят специалисты из Украины и непосредственно на заводе в Белгороде. Продвижение продукции «ТехноДент» и способствовало совместному участию компании «Дентал Депо» Украина и «ТехноДент» во многих выставках на территории Украины. От себя хочу добавить, что знаю Савченко Михаила Арменовича как порядочного человека, крепкого хозяйственника и надёжного партнёра. Как эффективный собственник Михаил Арменович создал сильную команду единомышленников. Эта команда способна осуществить наши планы по развитию. Я знаю о непростой ситуации в компании «ТехноДент». Я переживаю о будущем компании и, следовательно, о будущем своего бизнеса. Много сделано, много сил и средств вложено. Такая работа не должна пройти даром, я надеюсь, что компания сможет преодолеть текущие трудности и вернуть прежние мощности и позиции. Я верю в развитие взаимоотношений между компаниями и государствами.
Справка «Фонаря»
Ранее мы выпустили подробный текст, в котором рассказали о конфликте учредителей компании, из-за которого завод находится в сложной ситуации и постепенно теряет свои позиции. «ТехноДент» основал Михаил Савченко в 2010 году, а в 2016 году инвестор из Липецка Владимир Чеботарёв вложился в компанию и стал одним из её учредителей наряду с Михаилом.
Отношения между двумя владельцами компании постепенно обострялись, поэтому оба учредителя решили поставить на должность гендиректора незаинтересованного в конфликте человека. Гендиректоры менялись три раза, но так и не смогли сработать в интересах компании. Михаил Савченко предлагал Чеботарёву выкупить долю, но об этом до сих пор не удалось договориться.
![Кто в Белгородской области может проводить медосмотры работников? А кто процедуру ЭКО? [разбор]](/assets/thumbnails/ad/ad9d4cb83783b58ac35bd8eb221470b6.png.avif)
